経団連が春闘の経営側指針となる経営労働政策特別委員会報告を公表しました。
この報告書では、日本型雇用制度の見直しに重点が置かれていると報道されています。
今回は、経団連が目指す日本型雇用制度の見直しについて考察します。
報告書の概要
経団連の経営労働政策特別委員会報告の内容については以下のように報道されています。日経新聞が詳しいので記事を引用します。
「脱一律」で人材磨く 経団連、労使交渉変革へ指針
2020年1月21日 日経新聞経団連は21日、春季労使交渉の経営側の指針となる経営労働政策特別委員会報告を公表した。年功序列賃金など日本型雇用制度の見直しに重点を置いた。海外で一般的な職務を明確にして働く「ジョブ型」雇用も広げるべきだと訴えた。海外との人材獲得競争に負けないよう、雇用にも世界標準の仕組みを取り入れるなど時代に即した労使交渉への変革を求めた。
（中略）
代わりに重点を置いたのが、新卒一括採用と終身雇用、年功序列を柱とする日本型雇用制度の見直しだ。「現状の制度では企業の魅力を十分に示せず、意欲があり優秀な若年層や高度人材、海外人材の獲得が難しくなっている」と指摘。さらに「海外への人材流出リスクが非常に高まっている」と危機感を示した。
指針はジョブ型雇用が高度人材の確保に「効果的な手法」と提起した。外国企業では、ジョブ型による採用が広く浸透。高額な給与を提示して、事業計画に必要な人材を確保している。米国のコンサルティングDraupによると、日本のビジネスの現場で活躍する人工知能（AI）人材は1万8千人。米国の13万人や中国の7万人より大幅に少ない。硬直的な雇用制度がその一因だ。
経団連の経営労働政策特別委員長を務める大橋徹二コマツ会長は21日の記者会見で「（従来型とジョブ型双方の利点を踏まえて）労使で自社に適した雇用制度を追求すべきだ」と述べた。
雇用や賃金体系を柔軟に運用しようとする動きが出始めている。日本経済新聞社の「社長100人アンケート」では、ジョブ型雇用を導入しているもしくは導入を検討している企業が63%に上る。
経団連が2019年秋に実施したアンケートによると、ベースアップ（ベア）の原資を「若年層へ重点配分する」と答えた企業は33%を占め、14年以降の賃上げ局面で最高になった。
（以下略）
以上のように「新卒一括採用と終身雇用、年功序列を柱とする日本型雇用制度の見直し」が重要視されています。その上で「ジョブ型雇用」へ従業員の雇用形態を変えていきたいという経営側の考え方が示されています。
では、そもそもジョブ型雇用とはどのようなものでしょうか。
ジョブ型雇用とは
ジョブ型雇用を理解するためには、日本における主流の雇用形態である「メンバーシップ型」雇用との対比が有効でしょう。
「メンバーシップ型雇用」とは、正社員として採用されると、仕事内容（職務）や勤務地などが限定されない雇用形態といえます。いわゆる「就社」型です。従業員は、企業に命じられた仕事はなんでもやらなければなりません。
新卒一括採用、終身雇用を前提とし、従業員に階層別研修を受けさせたり、ジョブローテーションとして様々な職場・業務を経験させたりしながら、その企業で必要な能力を向上させていく雇用形態こそがメンバーシップ型です。
従業員という「人」を重視した雇用形態ともいえます。異動して職務が変わっても給料は大きく変わらないことが一般的です。
一方、ジョブ型は職務や勤務地を明確にし、専門の能力を磨いていく働き方です。欧米に多いと一般的にはいわれています。
これこそが「就職」型です。
企業は求める仕事が先にあり、その仕事に対して人を割り振ることになるため欠員募集が一般的であり、仕事の内容も明確です。
職務記述書に従業員の仕事の内容が明記されている以上、企業が勝手に仕事を変えたり、異動（特に日本にありがちな転居を伴う異動）を命ずることはできません。
従業員の給料は「仕事」によって決まるため、日本のように年次が上がったから自動的に仕事の難易度が上がる（先輩は難しい仕事をする）、給料が上がる、昇進していくということは通常ありません。
このような違いがメンバーシップ型とジョブ型雇用には存在します。
では、経団連、すなわち大企業の経営者は、なぜジョブ型雇用を推進しようとしているのでしょうか。
ジョブ型雇用を経団連が推進する理由
ジョブ型雇用を経団連が推進する理由は、高度人材の採用にあると報道されています。
現行のメンバーシップ型雇用では、年功序列に近い賃金体系になっており、専門性の高い人材を高い給料で採用しづらいということでしょう。
これは一面では正しいといえます。
特に外国人はジョブ型雇用が一般的であるため、職務記述書（＝契約書）にない業務をさせられる可能性があったり、中途採用者にはメリットがない賃金体系（例えば年功序列や退職金制度という実質的な給料後払い制度）を避けるでしょう。
しかし、経団連の本音はこのような「キレイ」なものばかりではないはずです。
ジョブ型雇用は、解雇が容易です。
会社の方針転換や経済状況が変化した際には、「仕事」がなくなることはあります。その際に、ジョブ型雇用の従業員を雇用契約終了とし、解雇させることが比較的容易なのです。
ジョブ型雇用では仕事の内容・範囲と勤務場所が限定されており、企業にはジョブ型雇用の従業員に新しい「仕事」を用意する義務はありません。
また、与えられた仕事で期待されている成果を残せない場合は、能力不足として解雇されることもありえます。
そして、企業はジョブ型雇用の従業員を教育する必要もありません。ジョブ型雇用では、仕事を遂行できる能力を持った従業員を採用するためです。
ジョブ型雇用を推進することにより、会社は、給料は高くとも、社内には無いスキルを持ち、教育コストをかけなくても良い従業員を、必要なタイミングで、必要な期間だけ採用し、必要が無くなったら雇用契約を終了することができます。
新卒一括採用と終身雇用、年功序列を柱とする日本型雇用制度を見直し、ジョブ型雇用を推進していくとは、上記のような目的なのです。
これは、悪いことばかりではありません。若年時から高い給料を獲得出来るようになる等、従業員側にとってもメリットがあるからです。
ジョブ型雇用のメリット・デメリット
ジョブ型雇用で専門能力が高ければ、その企業に仕事がなくなっても別の会社に移って活躍できる可能性があります（これは当たり前の話ですが）。
また、ジョブ型雇用はダイバーシティー（多様性）と親和性があります。育児や介護をしながら働き、勤務地や時間を働き手のニーズに応じて限定しつつ、能力を最大限発揮する、ということはジョブ型雇用の方が可能でしょう。メンバーシップ型雇用は、仕事が決まっていないので上司の命令一つで仕事が増えます。働き方に個人の裁量が少ないのです。
但し、まだまだ日本では転職市場が貧弱です。多くの企業がジョブ型雇用を導入し転職が当たり前になってこそ、ジョブ型雇用は個人にとってメリットとなり得ます。
一方で、ジョブ型雇用は個人に自立を迫ります。
日本のように企業内で職業教育（階層別研修、社内資格制度等）を行っているというのは世界的にみると少ないケースかもしれません。ジョブ型雇用が一般的であれば、日本のように新卒一括採用、年次が上がるにつれ自動的にキャリアアップすることがないため、わざわざ素人を採用して育てるメリットがないからです。
ジョブ型雇用が一般的ならば、個人は自分で強みを磨かなければならず、その強みを発揮できる領域が時代遅れとなり世の中から仕事が無くなったとしても自己責任です。これは厳しい世界であるとも言えるでしょう。
また、ジョブ型雇用の従業員の「上司（評価者）」の評定能力、マネジメント能力にも現時点では問題があるでしょう。メンバーシップ型雇用を前提としたマネジメントとジョブ型雇用のマネジメントは異なります。ジョブ型雇用の方が個人の行動事実、実績をきちんと評価しなければならず、難易度は高いのです。メンバーシップ型に慣れた今のマネジメント層に、ジョブ型雇用者のマネジメントができるでしょうか。
所見
企業がジョブ型雇用を欲する理由は筆者も理解できます。
時代が変化するスピードは速くなりました。
今後の企業競争力維持・拡大のためには、社内には知見がない分野にも対応していかなければならなくなってきました。日本企業は自前主義の傾向が強かったと思いますが、急激な変化では社内の従業員の育成も間に合いません。そのため、日本企業は変化に対応出来なくなってきています。
すなわち、企業内で育成してきた人材が不要になったり、企業内の人材では対応出来ない分野が増えてきているのです。どのような技術・サービスがスタンダードになっていくかが判然としない一方で、全ての分野にリソースを割くことは企業の体力面や効率の面では現実的に難しいでしょう。
そして、必要な技術を日本国内だけで、日本人・日本企業から獲得できることも減少してきました。
以上のような背景から、技術やビジネスモデルの急激な変化が起こらないことを前提とした年功序列賃金、終身雇用へのインセンティブを企業は無くしつつあるのです。
しかし、単にジョブ型雇用を増やすだけでは、日本に社会不安が蔓延する可能性があります。日本の人材教育と社会保障制度は、企業に依存しています。本来は政府が行うべきことまで企業が肩代わってきたといえるかもしれません。退職金・企業年金制度や企業の健康保険組合はその最たる例です。継続雇用義務もそうでしょう。
当初の目的は本当に高度人材の獲得だったとしても、ジョブ型雇用の普及が、企業のコスト減らしに使われる可能性は十分にあります。大企業で相次いでいる早期退職者募集の意味を考えなければなりません。
このような時代に、個人にとって非常に重要なのは、年功序列や終身雇用という「ファンタジー」を守るよりも、転職が不利にならない社会システムの構築です。これはブラック企業対策にもなります。
転職が容易で、経済的に不利にならないのならば、低賃金を許容する労働者は多くないはずです。ブラック企業・ブラックな職場からも、労働者自身が壊れてしまう前に離脱を選択することになるでしょう。
経団連のジョブ型雇用の推進は一面では正論です。しかし、企業にとっての個別最適を追求しているようにも思えます。高度人材が欲しいならば、単純に高い給料を提示する人事制度を作れば良いのです。そこに、様々な思惑が入るから「ややこしい」のです。
筆者はジョブ型雇用を導入していく前に、転職を容易（決して解雇の容易化ではありません）とする社会制度の構築が先ではないかと考えています。年金（ポータビリティ）、退職金（給料の後払い）の慣行、職業訓練など、考えるべきポイントは膨大にあります。
日本の個人消費は、企業にとっても重要なはずです。労働者は消費者でもあるのです。従業員は単なるコストではないのです。
「全体最適」を経団連も労働組合も、そして政府も模索して欲しいと思います。
