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スルガ銀行問題の本質は「見て見ぬふりをする企業風土」か~第三者委員会報告より~

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スルガ銀行が調査を依頼していた第三者委員会が調査結果を報告しました。

この第三者委員会は2018年1月に株式会社スマートデイズがシェアハウスオーナーに対する賃料支払を中止したことに端を発するシェアハウス関連融資問題の発生を受け、ステークホルダーに対する説明責任を果たすことが不可欠として、スルガ銀行が、同行から完全に独立した中立・公正な専門家のみで構成される「第三者委員会」を設置して、事案の徹底調査と原因の究明をしてきたものです。

今回は、この報告書のうち、スルガ銀行の問題の本質は何だったのか、どこに問題があったのか等について確認していきましょう。

この問題は、銀行のみならず一般企業でも非常に参考になると思います。恐らく「どこかで聞いたような事象」と感じるでしょう。 

 

報告書内容

では、第三者委員会の報告書を確認していきましょう。

今回は、スルガ銀行の中で何が起きていたのか、営業に対するプレッシャー、企業風土、第三者委員会が考える今回の一連の問題が起きた理由の項目について抜粋して見ていきます。

 

【営業のプレッシャー】

  • スルガ銀行の単年度の営業目標(営業推進項目)は、現場の意見を聴取しないトップダウン方式で策定されており、営業現場の実態が勘案されない厳しい営業ノルマとなっていた。
  • さらに、営業推進項目を策定する営業企画をはじめとする本部組織において、営業推進項目の進捗をモニタリングする仕組みがなく、目標が過大で現場に歪みを生むリスクがないか、といった観点からの検証はされることがなかった。
  • 近年のスルガ銀行の収益を支えたとみられる収益不動産ローンが包摂される項目 (いずれも純増目標)につき、各年度とも、極めて高い割合(年度によっては100%)でその達成可否をパーソナル・バンクに依存していた。
  • かような高い営業目標を課されたパーソナル・バンクは、公式な営業目標である営業推進項目とは別途、さらに高い営業ノルマ(ストレッチ目標)を設定し、パーソナル・バンク内の営業拠点に賦課した上で、その達成のため、センター長会議等において拠点長に対して強度のプレッシャーをかけていた。

<効率性指向とチャネルへの依存>

  • スルガ銀行においては極端な形式主義(書類だけ揃えれば良いという考え方)が広まっており、形式主義の結果として、収益不動産ローンについては、物件の評価が出てしまえば融資額は固まるので、債務者に貸すという感覚が希薄になってしまっ た。
  • 形式主義の結果、書類は債務者から徴求するよりも、融資の事務処理に慣れている業者から徴求した方が効率的であるから業者からの徴求がスタンダードとなり、行員は債務者と金銭消費貸借契約の締結の際にしか顔を合わせないこととなった。
  • また形式主義の結果、「最初から融資条件を業者に教えておけば、融資条件を充たすような案件しか持ち込まれないから、否決となる案件が減って、銀行側の作業に無駄がない」という発想で、業者への審査条件の暴露が盛んに行われ、業者側が審査条件に合うようなエビデンスを偽装してくる工作を行うことを可能にした。
  • 上記のような効率性重視の結果として、スルガ銀行側は、業者(チャネル)の働きなくして融資を実行することが難しい状況に陥っていた。
  • 業者側は、自分達に依存しているスルガ銀行であれば多少無理のある案件であっても取り扱ってくれるという認識を持つことになり、通常であれば通らないような案件がスルガ銀行に持ち込まれてしまうという悪循環が生じていた。
  • スルガ銀行の行員からすると、例え偽装が疑われるエビデンスが業者から提出されてきたとしても、①そうした業者からの依頼を拒絶して業者が離れていけば、自らのノルマの克服が極めて困難になる上に、②自分が断ったとしても他の支店が取り上げてしまえば、結局はスルガ銀行の貸付債権になり、かつ、ノルマを達成したとして賞賛されるのが他の支店になってしまうという思考回路に陥ることになり、そのような案件でも断らずに取り上げることを正当化してしまう素地が産まれた。

<業者の管理の不徹底>

  • スルガ銀行においては、チャネルPRM というチャネルの管理システムを整備していたが、システムへの登録のルールが明確でなかったため、偽装された書面を持ち込むような業者を適切に排除することができていなかった。
  • 業者の側も、取引停止処分となったとしても、すぐに別の法人を設立したり、既存の別の不動産業者に転籍したりすることで、姿形を変えてスルガ銀行の前に現れてくるため、いたちごっこの様相を呈してしまった。
  • その結果、銀行全体として、業者の管理を適切に行うことができず、悪質な業者との付き合いを絶つことが徹底できなかった。

<不正行為等の多様化>

  • 本件で行われた不正行為等は多岐に亘っていたため、スルガ銀行の行員自身が積極的に関与していた事例、黙認していた事例や疑いを持ちながら融資を実行していた事例も多かったと思われるが、スルガ銀行の行員自身も気付かぬままに行われていた偽装も多かったものと考えられる。

<シェアハウスローン>

  • シェアハウスローンが発生した主な原因と考えられる要素は、いずれもシェアハウスローンに固有のものというわけではない。収益不動産ローン全般で見られた数々の問題点がシェアハウスにも等しく合致したことが、現在のような事態が生じている原因であると考えられる。

 

【統制環境(企業風土)】

  • 以下の点に照らすと、スルガ銀行においては、極端なコンプライアンス意識の欠如が認められ、統制環境(企業風土)の著しい劣化があったといわざるを得ない。
  • 多数の不正・不当行為等があったこと。
  • これらの不正行為等が、組織的、主導的、長期間に渡るものであったこと。
  • それが会社のためではなく、また顧客のためでもなかったこと。
  • これだけ多数の不正行為等が長期間、多支店に渡って継続し、拡散していながら、 誰 1 人としてアピールしなかったこと。
  • 人事評価制度上、以下のような問題があった。
  • 本来の起案権を無視した、自己の管轄外の部門に係る人事異動案の直告が黙認されていた。
  • 昇進・昇格基準が形骸化されていた。
  • 人事異動に関しては、管掌取締役に対し、報告すら行われておらず、規程上の根拠を欠いた「人事会議」により牽制不在の中重要な人事異動の決定が行われていた。
  • これらによって、営業偏重(パーソナル・バンク中心)の人事が行われることとなった。具体的には、麻生氏の意図する人材がパーソナル・バンクに集中し、また、審査部の人員配置まで、本来権限を有しない麻生氏が起案し差配する結果となった。
  • 極めて短期業績反映度の高い賞与制度であった。

 

【本件の構図 ~パーソナル・バンクの聖域化とその本質的課題】

  • 上記の通り、パーソナル・バンクがスルガ銀行の業績を 1 人で背負っていたといっても過言でない状況があり、強度の依存構造があった。
  • この結果、全社業績を背負っているのはパーソナル・バンクであるという認識が社内に広がり、必然的にパーソナル・バンクの発言力が高まる状況がエスカレートした。
  • しかしながら、麻生氏は、強大な力を誇ったとはいえ、執行役員(雇用型であり「従業員」たる労働者)に過ぎず、より上位者が多数あった上、創業オーナー家である岡野兄弟も存在した。
  • 上位者である各部門を管掌する取締役はライン上にはなく、業務の執行に関してはほぼ執行役員に任せきりであり、取締役会や社外役員には単年度の営業目標や中期経営計画すら知らされていなかった。
  • 経営トップ層は、持株比率や創業家の権力を背景に全体としてのスルガ銀行は完全に支配していたが、他方、現場の営業部門は強力な営業推進力を有する者、しかも従業員クラスに任せ、その者には厳しく営業の数字を上げることを要求し、人事は数字次第となっていた。経営層自らは執行の現場に深入りせず、幾重もの情報断絶の溝を構築していた。
  • 営業本部が逸脱行為を繰り返したことの大元の原因は、そのような意図的と評価されてもやむを得ない断絶と放任・許容にあった。
  • 本件は、作り出された「限定的な聖域化」、「無責任・営業推進態勢」という経営層に都合のいい態勢の結末であったというべきである。

以上が報告書の内容です。

 

所見

このスルガ銀行の問題をまとめると以下の流れとなります。

①強力な営業推進政策

②上位者による精神的な圧迫

③逸脱行為の組織的な蔓延による規範的障害の欠如/全員共犯化

④高業績者の昇進による逸脱行為の更なる促進/正当化認識

⑤高業績による営業部門の増長と管理部門の萎縮

このようなプロセスは、銀行のみならず、どの組織においても発生する可能性があるものです。

スルガ銀行の問題は決して特殊な事例ではないと思います。ただ、様々な要因が複合して発生し、結果として大きな問題になってしまったのではないでしょうか。

営業の目標達成へのプレッシャーが厳しく、そのためには業者を効率的に活用しなければならず、業者に依存しすぎて問題のある案件まで引き受けていたというのが営業現場の実態でしょう。

そして第三者委員会の報告にあるように、組織的、主導的、長期間に渡る多数の不正・不当行為等があり、それが会社のためではなく、また顧客のためでもなかったという指摘は重いものです。

すわなち、不正行為等に関わった行員は、銀行のためでもなく、顧客や取引先等のためでもなく、自己の刹那的な営業成績のため(逆に成績が上がらない場合に上司から受ける精神的プレッシャーの回避のため)、これらを行ったものと評価されているのです。

そして、このような問題が起きた本源的な要因は、「経営層の、意図的と評価されてもやむを得ない断絶と放任・許容」にあったと第三者委員会が報告しています。単純に言えば、面倒な仕事・泥臭い仕事・汚い仕事は現場にやらせていたということです。「殿上人」と「下々の者」との隔絶です。官庁のキャリアとノンキャリアとの違いに近いのかもしれません。

今回のスルガ銀行の問題では、この断絶と放任のようなものが随所に現れています。

  • 営業担当者と事務担当
  • 所属長・支店長と営業担当者
  • 執行役員と支店
  • 取締役と執行役員
  • 営業現場と審査部
  • 営業現場と監査部
  • 営業担当者と不動産業者

このように随所に、「見て見ぬふりをしている」事象が出ていないでしょうか。

ほとんどのスルガ銀行の役職員は「積極的には」不正をしていないのかもしれません。最初の問題は不動産業者が資金を得るために、書類を偽装・改ざんしたことに始まっているのかもしれません。

しかし、その偽装・改ざんは、「自身にとっては都合が良い、もしくは面倒ではない」ため、誰もが見て見ぬふりをし、各役職員が自身の職責を果たさなかったことにより、問題が複合的に拡大していったのではないでしょうか。

これが、スルガ銀行のシェハウス融資等一連の問題の本質ではないでしょうか。

そして、この問題は日本の他の企業でも十分に発生するリスクがあるのではないでしょうか。